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BOOST Management ist eine
Interimsmanagement-Gesellschaft, die sich auf die kontextspezifische Bereitstellung von Senior Management-Know how in komplexen und schwierigen Veränderungsprozessen spezialisiert hat. Wir bietet Ihnen Expertenwissen und maßgeschneiderte Lösungen bei der Bewältigung herausfordernder Managementaufgaben wie etwa bei Restrukturierungen, Digitalisierungsprogrammen oder Kriseninterventionen – schnell, kundenzentriert und umsetzungsorientiert.
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Generative KI hebt ab -
unsere Empfehlungen für die Unternehmensführung
Nach nur zwölf Monaten sind generative KI-Anwendungen weltweit im Unternehmensalltag angekommen. Höchste Zeit also, das Management der neuen Technologie zu kanalisieren und zu professionalisieren. Wir haben Empfehlungen für das Top-Management zusammengetragen.
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Professionelles Arbeiten mit ChatGPT
Technische Entwicklung und kommerzieller Einsatz von generativer KI verlaufen exponentiell. Wer zögert, droht den Anschluss zu verlieren. Effizientes Prompt Engineering und die Einbettung in eine individuelle Unternehmensstrategie sind entscheidende Schlüssel zur Ausschöpfung des Potentials der neuen Technologie.
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Modernes TransformatIons-Management
Unsere Teaser-Serie gibt einen Überblick über die wichtigsten Aufgaben, Prioritäten und Herausforderungen, denen Unternehmen beim Aufsetzen und bei der Durchführung von Transformationsprogrammen gegenüber stehen.
Führen in der KrIse: Vom Minus zum Plus
Die neue IntellIgenz: Wie Unternehmen digitale Geschäftsmodelle entwickeln
Veränderungsprozesse nachhaltig gestalten: Wie TransformatIon wirklich gelingt
Wege zum wertschöpfenden Unternehmen: InnovatIonsmanagement neu ausrichten

Führen im Zeitalter agiler TransformatIon: Management reloaded

Modernes TransformatIons-Management:
Unsere Teaser-Reihe zum Herunterladen
Dezember 2021
- Definieren Sie eine Kommunikationsstrategie sowie einen zuverlässigen, faktenbasierten Kommunikationsprozess mit klaren Regeln und Entscheidungsbefugnissen.
- Geben Sie regelmäßige Updates vom Management direkt an die Mitarbeiter. Setzen Sie ggfs. eine interne Hotline auf, um Fragen, Sorgen und Zukunftsängsten der Belegschaft zu begegnen.
- Erklären Sie den wichtigsten Stakeholdern ihren Krisenplan, d.h. das Warum, Wie, Wann und Was der aktuellen Vorgehensweise.
- Holen Sie Feedback von relevanten Stakeholdern ein. Kommunikation ist keine Einbahnstraße. Zuhören und Lernen sind in dieser Phase wichtig, um adäquate Lösungen anbieten zu können.
- Schaffen Sie Informationsroutinen. Regelmäßige Lageberichte erhöhen das Vertrauen in die Fähigkeiten zur Krisenbewältigung.
- Kommunikation in der Krise muss Ängste nehmen und eine Zukunftsperspektive aufbauen. Vergessen Sie daher nicht, ausreichend Präsenz zu zeigen: Krisenzeiten erfordern Führungskräfte, die selbst anpacken, Verantwortung übernehmen und Entschlossenheit, Zuversicht und Vertrauen ausstrahlen.
Die neue IntellIgenz: Wie Unternehmen digitale Geschäftsmodelle entwickeln
- Der Charakter industrieller Wertschöpfung verändert sich nachhaltIg. Wertschöpfung verlagert sich zunehmend ins Digitale.
- Die Regeln des Wettbewerbs verändern sich fundamental: Die Partizipation an Partnernetzwerken ersetzt die kompetitive Auseinandersetzung zwischen Unternehmen.
- Die Steuerungsfunktion zwischen Realität und Virtualität, zwischen technischen Objekten und ihrem digitalem Abbild, dreht sich um. Digitale Kompetenzen, Internettechnologie und KI-Einsatz werden zu Schlüsselbereichen moderner Wertschöpfungssystemen.
- Dynamik und Komplexität der Entwicklung erfordern neue Arbeitsformen, Fertigkeiten, Führungsprinzipien und Managementmodelle, um in dieser digitalen TransformatIon weiterhin eine aktive Rolle spielen zu können. Die benötigte Umsetzungsgeschwindigkeit kann mit herkömmlichen Mitteln nicht erreicht werden.
- Vision und Mindset: Erledigen Sie zunächst die eigenen Hausaufgaben. Das Management ist gefordert, Geschäftsmodelle, Organisationsprozesse und Arbeitsweisen von Grund auf neu zu denken, ohne sich auf die bereits vertrauten Herangehensweisen zu stützen. Denken Sie darüber nach, wie Digitalisierung und maschinelles Lernen Ihr Kerngeschäft nachhaltIg (und nicht graduell) verbessern können – bevor es Andere tun. Stellen Sie immer ein mögliches Nutzenszenario oder Engpassprobleme einer Zielgruppe in den Ausgangs- und Mittelpunkt Ihres TransformatIonsvorhabens, und erst im weiteren Prozess die Dimensionen Gesellschaft, Kooperationspartner, Prozesse und Technologien. Beziehen Sie dabei das gesamte Spektrum möglicher Digitaltechnologien und Mensch-Maschine-Interaktionen in Ihre Überlegungen mit ein.
- Experimentelles Vorgehen: Entwickeln Sie eine Kultur des Experimentierens (kann nicht hoch genug bewertet werden!), um ihre Geschäftsideen zu testen und schrittweise zu verbessern. Dies erfolgt durch kontinuierliches und iteratives Aufbauen, Messen, Lernen, Skalieren und Sichern. Schließen Sie sich mit anderen, komplementären Interessensgruppen, praxisnahen wissenschaftlichen Institutionen und Unternehmen zusammen, um branchen-übergreifend, partnerschaftlich und pragmatisch gemeinschaftliche Wertschöpfungsszenarien zu konzeptionieren, experimentell umzusetzen und unter realen Bedingungen zu erproben. Eine entsprechende Infrastruktur mit sog. Testlab-, Testbed- (3) oder Inkubatorangeboten befindet sich bundesweit im Aufbau.
- Führung: Etablieren Sie eine Vertrauenskultur im Unternehmen, die verantwortungsvolle KI fördert, indem sie den Menschen in den Mittelpunkt Ihrer KI-Initiative stellt und ihm gestattet, Interesse an den Ergebnissen zu entwickeln und selbst das Gefühl zu haben, die Funktionsweisen des Systems mittels Leitplanken und Kontrollmechanismen beeinflussen zu können (4). Schaffen Sie positive Erfahrungen zum Abbau von „Algorithmus-Aversion“ und anderen emotionalen Vorbehalten gegen die KI.
- Datenmanagement: Bauen Sie eine (Echtzeit-) Datenlieferkette auf, die eine kontinuierliche Versorgung ihrer Systeme mit Informationen aus einer Vielzahl reichhaltiger Quellen gewährleisten kann, sich kontinuierlich weiterentwickelt und durch adäquate personelle Ressourcen, klare Rollenbeschreibungen und verantwortliche Funktionsträger (Data Supply Chain Manager) getragen wird. Dem Qualitäts- und Datenschutzmanagement sind hierbei besonderes Augenmerk zu widmen.
- Das beharrliche Nachdenken über die Neugestaltung von Geschäftsmodellen und Prozessen
- Das wechselseitige Anlernen durch neue (on-the-job) Trainings- und Rollenmodelle
- Die Fähigkeit zur intelligenten (Maschinen-) Befragung
- Digitalkompetenz und Bot-basierte Arbeitsplatzgestaltung
- Ganzheitliches Zusammenwachsen durch Entwicklung wechselseitiger Verhaltensmodelle
- Humanisierung der Zusammenarbeit durch Integration menschlicher Entscheidungsprozesse sowie verantwortungsvolle Gestaltung und Einführung von KI-Technologien
- AgIles Management: AgIlität bedeutet die Ausrichtung und Anpassung der gesamten Unternehmensarchitektur an agIle Prinzipien – von der Produktentwicklung bis zum After-Sales-Service, von der Organisation bis hin zur Führungskultur. Es ist damit weit mehr als nur die Einführung bestimmter Software-Entwicklungsverfahren (wie etwa Scrum), genereller Flexibilität oder Managementmethoden. Es ist die Grundlage moderner Wertschöpfungsökonomie – und es schafft die notwendige Umsetzungsgeschwindigkeit.
- Vertrauensbasierte Zusammenarbeit: Eine Vertrauenskultur ist das Gegenteil einer auf Wettbewerbsdenken ausgerichteten Organisation und die unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit über Abteilungs-, Hierarchie- und Unternehmensgrenzen hinweg. Nur ein kollaborativ geprägtes Umfeld wird Sie in die Lage versetzen, an innovatIven Wertschöpfungsszenarien erfolgreich teilzunehmen.
- Sensitivität und Achtsamkeit: Hierbei geht es schließlich um die Fähigkeit, Dynamik und Komplexität der Entwicklungen im und ums Unternehmen herum gesamthaft wirklich wahrzunehmen und zu reflektieren, um besonnen agieren zu können. Das Management ist gefordert, Interessen, Bedürfnisse und Sorgen derjenigen Gruppen ernst zu nehmen, die durch KI-getriebene Veränderungen betroffen sein können.
Veränderungs-prozesse nachhaltig gestalten: Wie TransformatIon wirklich gelingt
Dynamische Wertschöpfung durch agile TransformatIon
- Nachhaltige Wertschöpfung wird vor allem durch Ideen und Know-how, Lerngewinne, Motivation, Kundenbindung u.ä., also sogenannten immateriellen Wirtschaftsgütern begründet und getragen. Dauerhaft erfolgreiche Unternehmen verstehen dies und richten sich in ihrem Veränderungsmanagement entsprechend aus. Sie sind zunächst mitarbeiterorientiert und erst dann kundenorientiert, verstehen sich als Problemlöser und Nutzenstifter, und sind nach innen und außen gut vernetzt.
- Nachhaltige Wertschöpfung setzt dauerhafte Veränderung voraus: Veränderungs- und Lernfähigkeit von Menschen bedarf immer des Gleichklangs aus Wollen (ich verstehe den Änderungsgrund und trage ihn mit), Können (ich habe die Fähigkeiten und Möglichkeiten zur Veränderung), Sollen (meine Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter gehen mit) und Müssen (ich werde durch adäquate Strukturen, Prozesse, Systeme und Plattformen unterstützt). Dauerhaft erfolgreichen Unternehmen gelingt es, diese komplexen Wirkungs- und Anreizzusammen-hänge problemadäquat, iterativ, inkrementell und dezentral zu modellieren.
- Nachhaltige Wertschöpfung basiert auf einer Multiplikation der skizzierten Lernfortschritte. Dauerhaft erfolgreiche Unternehmen legen Wert auf personifizierte, wertebasierte und dialogorientierte Interaktion in Veränderungsprozessen, mobilisieren durch Stimmigkeit, Klarheit und Überzeugungskraft der internen Kommunikation, setzen auf eine kooperative, change-orientierte Führungsphilosophie in der Mitarbeiter- und Managemententwicklung, und investieren in state-of-the-art Lern- und Dialogplattformen. Darüber hinaus verfügen sie über eine alle Unternehmensbereiche übergreifende, inspirierende Leitidee („Purpose“), die als Markenkern eine hohe Bindekraft nach innen und außen vermittelt und von allen Führungsebenen mitgetragen wird. Insbesondere auf diesen letzten Punkt wurde im obigen Beispiel zu wenig Aufmerksamkeit gelegt.
Wege zum wertschöpfendem Unternehmen: InnovatIonsmanagement neu ausrichten
- Kundennutzen: Stellen Sie den Wertbeitrag Ihrer Leistung für Ihren und aus Sicht Ihres Kunden in den Mittelpunkt all ihrer Überlegungen. Maximieren Sie Nutzen statt Gewinn und werden Sie bester Problemlöser, indem Sie echten Mehrwert durch die Lösung von aktuellen (Wachstums-) Limitationen und Engpässen Ihres Kunden schaffen.
- Leistungsprofil: Überprüfen Sie regelmäßig Ihr Geschäftsmodell anhand der Dimensionen Fähigkeiten, Bedarf, Zielgruppe, Nutzenangebot, Ertrag, Bereitstellung und Kooperation. Identifizieren Sie und konzentrieren Sie sich auf den Kern und die Einzigartigkeit Ihres Leistungsprofils, auf das Wichtige und Erfolgreiche. Suchen Sie nach neuen Wachstumsfeldern sowie potentiellen Wettbewerbern entlang des Nutzeneffektes dieser Kernkompetenzen.
- Netzwerk: Öffnen Sie sich für den Austausch mit relevanten Partnern. Denken Sie in Richtung fließender Organisationsformen und prozessorientiert, kooperativ statt wettbewerbsorientiert. Schaffen Sie Schritt für Schritt eine eigene InnovatIonskultur durch Partizipation (weitest gehende Delegation von Verantwortung und Aufgaben hin zur Selbstorganisation), Motivation (Konsistenz, Überzeugungskraft und Transparenz von Vision, Zielen und Entscheidungen) und Kommunikation (dialogorientierte- und vertrauensbasierte Führung). Fördern, fordern, und nutzen Sie den Wissenserwerb sowie Diskussions-, Problemlösungs- und Entscheidungskompetenzen Ihrer Mitarbeiter.
Führen im Zeitalter agIler TransformatIon: Management reloaded
AgIlität als Wettbewerbsvorteil
- Führung wird im Zeitalter agilen Managements nicht weniger wichtig, verändert aber fundamental sein Gesicht. Tatsächlich nimmt die Bedeutung moderner Führungsinstrumente (besser: Führungseigenschaften) sogar zu und erweist sich als zentraler Engpassfaktor auf dem Weg zu einer agilen Unternehmenskultur. Dies ist auch nicht weiter verwunderlich, bedarf dieser Weg doch zunächst einmal der Weiterentwicklung und des Wandels der Führenden selbst – und dies ist ja bekanntermaßen immer der schwierigste Teil.
- Erfahrene Führungskräfte - und nur solche besitzen das notwendige Rüstzeug für komplexe Managementaufgaben und anspruchsvolle Change-Prozesse -, die agIle TransformatIonen leiten wollen, müssen einen Teil gerade der Eigenschaften und Fähigkeiten erweitern oder über Bord werfen, die sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben. Diese persönliche TransformatIon erfordert Zeit, Mut und Entschlossenheit, Veränderungsbereitschaft sowie strategisches, strukturiertes und vernetztes Denken. Es bedeutet Arbeit an inneren Haltungen, Denkweisen, Mustern und Methoden, Routinen.
Innere AgIlität
- Innere AgIlität als Managementansatz bedarf des Loslassens vermeintlicher Sicherheiten sowie des Beharrens auf Hierarchien, Titel und Erfahrungen; es bedeutet die stetige Suche nach Neuem durch kontinuierliches Infrage stellen, Experimentieren, Testen und Lernen ebenso wie die Lust am Entdecken mittels Diversität und Diffusion von Ideen, Dialog und Feedback. Innere AgIlität zeichnet sich durch Fehlertoleranz und Risikobereitschaft aus und basiert auf einer Haltung des Vertrauens und Respekts gegenüber den eigenen Mitarbeitern, einer Sicht der Partnerschaft im Unternehmen sowie der Unterstützungs- und Beratungsbereitschaft durch den Führenden. Innere AgIlität lässt Raum für Reflektion, Regeneration und unternehmerische Eigenverantwortung des Einzelnen.
- Zentrale Führungsaufgabe im Zeitalter agilen Managements ist das Bilden und Begleiten agiler, weitestgehend selbstorganisiert arbeitender Teams. Hierzu zählen die kontext-bezogene Zusammenstellung der Arbeitsgruppen unter Berücksichtigung von Diversität, Integrität, Handlungsfähigkeit und Vernetzung, die Nutzung moderner Methoden des InnovatIonsmanagement sowie das Coaching der Teams in Bezug auf Wertschöpfung, Geschwindigkeit und (Kunden-) Priorisierung.
- Aus dem bisher Gesagten wird deutlich, dass es sich bei agIler Führung um eine vornehmlich orientierungsgebende Supervisionsform des Managements handelt. Hieraus ergeben sich zwei weitere, essentielle Aufgaben für das Management: Einerseits nimmt die Bedeutung einer klaren, motivierenden und sinnstiftenden Vision zu, welche als eine Art Markendach den Zweck allen unternehmerischen Handels symbolisiert und die verschiedenen, dezentralen Teams und Strukturen des Netzwerks als ein grundlegendes Element des Zusammenhalts, der Inspiration und der Stabilität einrahmt. Andererseits bedarf agIles Management der nachhaltigen Multiplikation durch adäquate Ausbildung und Mobilisierung ausreichender Managementressourcen. Hierzu zählen speziell ausgebildete TransformatIons-Coaches ebenso wie die Schulung und operative Einbeziehung des Senior Managements in den (Um-) Gestaltungsprozess.